查看详情>> 所谓非权力领导力的消极形态是指非权力领导力作为一种违背 历史发展规律，有害于人民，有碍于社会文明进步的消极力量出现时的形态。 (―)消极的非权力领导力的形态特征 消极的非权力领导力形态，是偏离甚至对抗历史发展方向的领导力量显示，是与最广大人民群众利益、愿望不同，甚至对立的少数人或小集团的利益、愿望的表现。因此，具有一些和积极的非权力领导力形态相反的特征。要而言之，大体有如下几点： 1.速变性 消极的非权力领导力的速变性，是相对于积极的非权力领导力形态的稳定性而言的。消极非权力领导力形态的速变性是指，由于缺乏领导者与被领导者之间真实的共同利益基础，倚仗欺骗性宣传或强力（武力、行政力）维持的领导与被领导关系，在一旦暴露真相或失去强力的情况下，会使原本可能存在的非权力领导力迅速衰弱，直到丧失殆尽。 现代中国历史]：的“四人帮”也是如此。“四人帮”打着社会主义和马克思主义的旗号，行欺压人民之实。一旦把他们与权力分离开来，他们的失败便引起人民自发的盛大狂欢。 2.欺骗性 由于处于消极的非权力领导力形态中的领导者的利益目标和广大的被领导成员的利益目标是不一致的，甚至是对立的，因此，消极的非权力领导力形态在现象上是存在的，但在本质上是不具有真正的非权力领导力属性的。一旦领导者与被领导者利益目标不同的实质被揭露以后，非权力领导力就会荡然无存，只剩下赤裸裸的物质性强制来维持其摇摇欲坠的统治。  

查看详情>> 感召力体现的是一种行动力 由于感召力是让人心悦诚服的感化力和召唤力，所以，它必然就会体现在被感召者的行动上，这种行动是自觉的行动，是合于感召主导者所期望的行动。《左传》记载，齐国攻打鲁国，鲁庄公准备应战，由于鲁庄公说一定尽心尽力为百姓办事，取信于民，曹刿为有这样的国君而感动。被鲁庄公感召了的曹刿，不但指出“可以一战”，而且请求随同庄公一起出征。在战争过程中，充分地发挥出了自己指挥作战的才智和能力，协助鲁庄公击溃强大的敌军，并一直赶出国门。 ，人们就不难明白领导感召力的运用范围，而且也从中可以去思考各种相关的领导感召力的技巧和艺术。 三、个人感召力的特征 (一）感召力是领导者个人素质的综合体现 这些素质主要是指领导者的个人品格、作风（思想作风和工作作风）、办事风格、群体中的声望和社会身份与地位、心理品质（强烈的创新而不守旧意识、眼光敏锐犀利、谦虚与自信、仁义敦厚、忠实诚恳、热诚豁达、坚韧、随和或固执等） 领导感召力，就是领导者各种素质感召进行过程中不断地很好地融合之后而综合表现出来的。 这些素质在感召过程中不断进行有机的互补、互用、互制、互促、互保。或者简单地说，是在互动过程中完善互补性而实现感召力的。

查看详情>> 我认为我们中国企业战略偏离得最厉害的就是在日本经济兴起、日本企业抗衡美国企业的经营思维逆转下，跟着模糊了运营效率（管理工具）和战略的区别，在70-80年代日本向全球发动了一场运营效益的革命，全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等管理工具与技巧确实获得了巨大的成本和质量优势，但更深远的消极面是到现在大多数日本企业都只停留在模仿和抄袭，他们与竞争对手拥有相似的产品品类、特色、服务、销售渠道、工厂布置等，管理者把心力和关注焦点都放在离市场定位越来越远的地方，再加上到后来当各自的运营效率差距越来越小时，大批企业的生存能力变得没有核心竞争力及高度挤压、难以持续赢利。 终于，你找到今天中国企业没有核心竞争力现状的原型了吧？中国企业近几年非常流行战略议题，但是学来学去，思维和行为的惯性还是告诉他们在当今动荡的市场和科技、趋势快速更替下，战略的核心：定位 是太过静态的东西，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，任何竞争优势至多只能是暂时性的。所以中国中小企业总是没有真正认真实践和摸索系统的战略。 另外一个陷阱是从文化上来说，日本民族喜欢达成共识，淡化个体的差异，这种特性反应在消费需求市场就是制造者不停的满足所有顾客的任何需要，但中国又不像日本一样拥有根深蒂固的服务传统 ，所以就形成中国企业既视客户为上帝，更大众化的百般迎合，认为建立个性化的企业定位和锁定细分客群是非常危险的，同时又难以将品质提升，导致现今流通于中国商品市场上的都是海外市场分级采购后的最次品，最终使创造80%消费贡献的高收入阶层弃国货，盲目捧洋货甚至不惜到海外血拼，都是非常畸形的消费行为。 除了整体战略的认知偏离以外，最重要的人力战略同样被我们的惯性思维所害，导致从人事-人力资源-人力资本的不断改善进步过程，企业主依然视人力为最痛心的制肘。我们的东方思维视“愿不愿，想不想”为核心，关注如何激发员工的心愿，所以希望员工自我约束、修身养性的自我管理，抑制他的（过多）欲望，规范他的道德（凡事提到道德、作风的程度），于是企业主发现员工永远做不对，你也总是无法让他做对事，你抱怨人才越来越稀缺，其实问题不在员工，而在你。 西方视“会不会，能不能”为核心，关注制度和方法，所以引进竞争机制，重视发挥个人能力与专长，充分利用法律和契约在管理中的作用。最重要的是，他们一直遵循行为科学的逻辑和方法，把关注点放在如何教员工把事情做对的行为导正与积累上。 中国人总是认为： 1， 工作不应该别人教，而应是你自己偷学。（这在中国初期的行号师傅带领徒弟都会留一手的思维中就了解了） 2， 主管认为：我当员工时我的主管也没有逐步教我认识工作内容，所以我也用同样的方法教我的下属。 3， 企业被要求因应市场的速度比以往多了好几十倍，我们要求有更及时为企业解决问题的人，而不是来学习的员工。 4， 欧美享乐主义的价值观使新兴员工视业绩增长赚更多钱为需求的其中一种，于是主管再用简单刺激和竞争的管理方式已不奏效。 5， 华人社会的管理能力都构筑在以管理阶层以往的经历经验和社交手腕为基础的，而这两者都很难模仿。 这样的惯性让我们就没有教的认知思维和观念。 实质上，任何一个企业都是由20%的英才和80%的庸才组成，如何将庸才变英才就是管理本该要做的事，它应该是一个阶段培育的过程：第一阶段：手把手教导，好员工是训练出来的。 第二阶段：肩并肩作业，以身示范，让员工跟自己一起做。第三阶段：面对面监督，监督员工按制度流程做，训练员工敬畏规则。 第四阶段：背靠背分工，授权信任，对优秀员工目标管理。 第五阶段：心连心作战，员工通过以上过程实现自我管理后，才能认 同企业文化与制度。 是的，培育一个英才需要经历这些过程，而不是看到一点片面的能力就一下跳到授权的阶段，做不好了才抱怨和失望：我付钱给你是干什么的？ 如果你不信，你永远也找不到好员工，因为好员工不是找来的，而是教出来的。

查看详情>> 80年代中国经济某个重要的改革节点上,被今天称为泰斗级的两位经济研究者:吴敬琏和厉以宁,分别鲜明的主张优先考虑价格改革及企业改制,他们从市场机制的两个不同侧面分别主张,一个是协调改革派,一个是所有制改革派,吴敬琏当时认为”权贵资本主义会引致可怕腐败”的观点并没得到重视,进而被披上公知的标签,从今天回溯发展的轨迹,权力寻租确实一步步在恶化,进而成为今日改革最大的阻碍;吴观点中仍有待商榷的是近乎宗教般的市场化信仰，因为缺乏约束条件的市场化效能或效能的控制力不当而最终过犹不及,市场就变成商业和私财的赌场和屠宰场,而今天中国发展到现在畸形的市场化,有多少程度受到这些观点的影响? 同时当时的改革在以哪个要素作为”建立市场经济”的牵动和关键点的主张时,吴认为市场化的规范应优先于私有制和宏观调控力量.不同的是,厉更相信私有制的力量,他认为没有独立的产权,以价格为诱饵并不能有效配置资源.到现在，厉以宁被尊为国师，持续为政府建言，但厉观点中同样需要商榷的是，如果模糊公有制、股份制和私有制间的区别，或变成狭义私有制的程度，打着股份制招牌，违宪违法地推行私有制,就会掉入将国有资产通过违宪和违法的方式转变成为私有财产的陷阱。 真正左右经济政策包括经济研究者主张的是他们背后的经济逻辑,吴敬琏与厉以宁受到过怎样非经济类的教育背景支撑他们的选择偏向呢?也就是人会用他人生经历而形成的关键或主导性价值观影响他专业的角度.厉师从过哈佛博士陈岱孙,陈岱孙毕业于美国Wisconsin,后进入哈佛研究院,继而又研究哲学,赴英法意考察研究,而吴曾在孙冶方的带领下研究,截然不同的是孙曾就学于苏联,并在那教授过政治经济学的科目,回国后长期从事马克思主义理论教育,担任过中国科学院经济研究所所长,这正正是吴毕业分配到的地方。 好啦,不同文化、价值观和学术背景孵化出了不同的世界观：西方式的主体控制论和共产化的环境控制论。 虽然习惯中庸的中国后来还是将市场化、私有制和宏观调控三个要素同时在推进，但显然，在次序上私有制被提到了更优先的位置，过度刺激主体的欲望，弱化市场的规则，权贵资本主义式的腐败自然变成衍生品，就像08年华尔街过度的私有主义贪婪制造垃圾债券的效应一样可怕。过度市场化和过度私有化，都将促成少数人剥夺多数人的自由，这是奴化自由公民的伪经济学逻辑. 如今面对又一个关键时刻，两人的突出主张性又来了：西方式思维的乐观冒险和东方式思维的保守。吴对外的论断是质疑地方政府如何角色转换,由书记变董事会主席/CEO?如何落实市场对资源配置的决定作用?质疑三中全会提到的300多项改革如何在推进时防止系统性风险?但他没谈到乐观面。厉用影响面的次要因素和激励性的语言给了大家一个他的专业判断：信心的丧失是摧毁一个国家的最强大的武器。 没有乐观面的质疑是恐吓式的退步，没有理性面的感性乐观又变得不切实际。这个道理就像一个基督牧师遇到一个快饿死的中国人，于是向他布道：相信主吧，主给你力量。这个中国人于是用他的文化和思维惯性解读，相信这个力量就是天上忽然掉馅饼，但等啊等啊，最后饿死了。 除了专家可怕，媒体更可怕。外媒就像不接地气的外国教授一样，用个地方债就论断中国要破产了，从02年预言到03年再到04年，这个理由结论太偏颇了，为什幺？-虽然我们的地方政府债务与GDP从真实数据来看，一个被缩小，一个被放大，但现有的数据看来中央和地方债务加起来是低于GDP的50%，相较来说，西方社会普遍的政府债务都超过GDP的100%了，只此一点，就经不起深究。 那盲从专家和媒体的是什么人?一般老百姓？更多是企业家、投资人吧，他们决定更多数人就业家计等的社会责任，企业家最需要经济趋势判断却最怕误信一种单一理由的论断，我们整体性缺乏了庶民经济的普及。

查看详情>> 人们常说中国企业只有获利模式,没有商业模式,这是个很模糊的说法和表达,如果把商业模式的系统图给你,你一下就明白了:喔,原来商业是个系统,而我以前只知道侧重在资本.产品和渠道手段上,既很少在市场定位和目标消费群上创新,也很少在生产方式和获取利润方式上创新!很显然,互联网经济就是在生产方式上破坏式的创新而带来产业变局,免费经济就是在利润方式上创新而刷新了传统模式. 实质上,创新并非无迹可寻,只要改变商业模式中的任一要素,就能牵动整体商业模式的创新及优化. 过去的经济使我们偏好规模效应,未来的经济走向分众,精众的市场 分众 、精众不同于大众市场，更需要可落地的商业文明的实践者 瞄准军工笔电,获利是大品牌的5倍. 茂讯——一家小微企业,凭什么毛利超过台湾龙头的广达，平均五年股东权益报酬率（ROE）是41.21%，成为欧洲军工笔电的第一品牌。 早在1997年美国军方为缩短制程，开放向民间采购，通过瑞典独家代理商的引介，在瑞典军方的指导下，完成初期300台的订单，自此茂讯决定投入大厂看不起的小蓝海甚至是台湾从没碰过的军工笔电领域。军工笔电跨入门槛高，如果在大厂的夹杀下转向军工规，渠道和手段没用好，规模效益出不来，更无法吃到高单价、量身定制的高获利，所以他们观察到大多数军工笔电厂商都用复式代理权，为取得代理商的信任攻下这个封闭的市场，在北欧、欧洲、英、法、德、美他们都只用一家独家代理，就算有客人主动找到他们，也转给归属的代理来操作。 十年间，笔电售价降了四倍，军工笔电价格稳稳不动，从瑞典开始，逐步攻克整个欧洲，再到俄罗斯，再到美国军方的大市场。从商业模式的角度，因为一个市场定位的创新和渠道手段的打破，做别人不想做的，做别人做不到的，才能真正跨入获利蓝海。 知识 取代制造 服务体验 取代商品贸易 未来产业间界限越来越模糊 每个产业都得懂服务才能更好获利 当市场还未完全成熟时，过早的创新失败几率太高，但实际上那是因为你对市场还不够了解，对消费需求的把握还不够贴近顾客生活，首先第一步的市调就出错了，一般外包的市调通常从收入、年龄、性别等一般基本指标界定，消费多样化、需求多元化的时代就变成无效讯息，更应该从生活脉络、使用情境、喜好态度、风格定义去深度界定。你说：就算我有市场变化的洞察力，还是不行！因为服务很重要的是人的素质，没有这个，再好的CRM（客户关系管理）也无济于事。是的！另外还有整合力，我不说科技力，而说整合力，是因为银行业的ATM、网络交易也同样是科技应用，但并不是给客户带来服务体验，只是效率和便利而已。 服务创新有这么难吗？因为好像市场洞察、人的素质和整合力都是大概念！ 服务创新从商业模式的角度，有几个面向去创新，第一是提出新的服务内容或顾客体验，也就是产品服务面，比如7-11;第二是新的传递界面或服务流程，这体现在商业模式中“用什么做，怎么做，用什么方式”三者中，比如APPLE APP；第三是创造新的经营概念与获取利润的方式，这就是从商业模式中市场定位及利润方式两方面创新，定义新的客群，新的利润池，甚至从市场定位的角度定义新的服务价值，如GE从销售引擎变为提供租赁服务。 产品80%靠出厂后加值 台湾诚品从书店到文创平台 是服务创新的超级典范 一再跨出传统书店和零售业，翻新书店经营模式，把百货、餐厅、商场、艺文展演等都整合在一起。大多数商旅人士去台湾一定不放过诚品，因为冲着他的名气和氛围，但商业考察的视野，会不会看到它的门道？你会不会知道：诚品不只是新形态的书店，最重要的是它如何运用服务创新得以获利？ 除了诚品，又比如一个运用在中国叫得很热的物联网技术做服务创新的业态：渡假村。台湾垦丁的悠活丽致渡假村，在6年前就运用无线射频辨识系统将客人入住后的房卡、购买商品、餐厅吃饭、迷路后的位置定位及联络呼叫都集合在一个手环上，凭这项创新，入住率提升30%，很多客人都是冲着这个新体验而来的。你说这是个很简单的技术啊，是啊！——可是你却没想到要这么创新应用！